有了计算机以后, Excel用于存储数据和制作图表。随着公司的规模越来越大,数据的意义不再是存储而是流程与管理。于是有了ERP、CRM等系统。ERP从生产、采购、销售、应收应付一应俱全,这里面产生了很多数据。

CRM客户关系管存储了潜在客户、跟进客户、成功客户、大客户等等数据,不仅有客户数据,有些功能跟ERP重叠，这个系统使企业快速响应服务好客户。

氚云CRM

01企业老总的沉思

经常听到人家说现在是数据时代了,数据就像石油一样,是企业发展的关键。其实我现在的公司也有很多数据,比如销售数据、生产数据、采购数据等等,我的企业是不是也应该做些改变呢?

但是我的企业目前只有业务人员,没有开发团队,所有系统都是外包,连数据库都在系统供应商那里,更不用提数据分析团队了。

我参加了很多行业会议,也知道数据很重要,不能掌握数据的公司很快会被淘汰,但面对公司现在的情况,我该如何下手:

02技术负责人——成立了技术团队

老板用高薪把我挖过来,对我的期望肯定很大,我要想站稳脚跟,也一定要短时间内做出一些成绩,不辜负老板期望。我现在目前负责公司系新系统、APP的开发管理,并打通各个外包系统的链路。

老板一直在给我提到,他看到大一些的公司领导都能看到企业经营全貌的数据,叫做数据驾驶舱。通过这个, CEO能实时看到企业经营的各种数据,还可以从不同维度进行分析,以及整体趋势图,等等。而他现在就只能看到财务、运营等有限几个部门整理的Excel表格,实时性根本达不到要求,而且不同部门整理出来的数据还经常矛盾。老板希望我尽快解决这个问题。他希望一看到数据有问题立 刻就能通知各个部门门的相关人员,通过演练好的预案进行处置。

其实老板想要的并不仅仅一套系统,更是一个企业数据分析体系,我感到非常无力,主要原因是:

03数据负责人：终于有了数据团队

我是MIKE ,我之前服务于一家大型互联网公司 ,现在公司处理的数据量并没有以前处理的那么大,但是我一样能基于这些数据,支持公司的精细化运营和高层的商业决策。

经过了一年的努力,我终于和CTO一起完成了各个系统的搭建和数据集成,并且组建了一只数据分析团队,为各个业务部门]和高层提供数据支持。但是我发现,技术的问题虽然已经解决了。

让我没想到的是"大坑”才刚刚开始……

经历了各种技术难点。技术的难点就不在这里一一说明 ，简单举个大家能明白的例子:

请问以上需要把几个系统的数据关联在一起,清洗好放在数据仓库里,需要做几个步骤?如果有几十上万个客户呢?

这不仅仅是技术上的清洗,一部分还需要人工 ,企业积累的数据越多,清洗的难度就越大。心疼ETL工程师一万年，光业务层面的数据清洗,就足够让ETL工程师吃一壶了！

交易时间按照哪个为准？数据缺失，金额有出入，数据重复，乱码，跟各个业务部门对数，数量有出入……

04数据平台终于搭建完成

老板如愿以偿地看到了数据驾驶舱，配合着APP端,随时随地都能看。

看到这里,觉得切**了?通过引进一系列技术 ,传统企业数字化转型真的成功了?

质疑

以前做全年汇报，高管们都是各自带着部]数据做汇报虽然有财务的数据支持核对，但是中间进程数据,却全由着高管们讲故事。老板只能听,却没有分辨的能力。

现在数据由数据部]提供,数据部会给出相应的分析，老板从此有了一双能看到最底层的眼睛,各个仪表板,都有下钻功能,老板虽不用天天看数据,但是确是有了一个有力管控高层的工具。

于是经常有业务部i门高管质疑数据部]提供的数据，部门之间的矛盾很多...

何去何从

原先业务部门简单处理Excel的人,面临着转型或者失业。如果是Excel很厉害的人,可以转到数据部门。很多人都是在这个岗位做了十几年报表,面临失业,无所适从。

历史的车轮总是会滚滚向前, 技术的革新, 一定有痛点。HR手里握着一批需要转型的名单。裁掉这些老员工,这是老板没有想到的。

上了数据系统后问题不断在发生

需要由上至下地接受技术的革新

05企业数字化转型一开始带来的副作用

经历了一段时间的痛苦调整,终于迎来了财务的数据支持，利润相较去年提升了20%，而有一部分是数据部门门驱动增长的成绩。

数字化转型无异于对一家企业脱胎换骨洗经伐髓。转型的过程注定是艰难和痛苦的。

但当一家企业完成了从业务形态,组织结构,技术管理、企业文化、人员组成的数字化转型,无疑是一种升华和**。

在未来的时间里,这家企业将以一种高效，敏捷，快速的发展速度，在数字化的浪潮中成长壮大。

通过以上，大家应该对企业数字化转型有了模糊的概念，但是上面文字只是展示1%的难点。一方面企业的数字化转型题目太大，足够写出一本书来而自己又着实没有时间；另一方面，不同企业的特点不一样，似乎并没有一个放之四海皆准的公式。

但随着自己在世界各地看到不同的行业、不同的企业在数字转型的案例后，我无形中有了一种紧迫感。这种趋势是如此之猛，以至于留给国内的大部分企业的时间似乎已经不多了。

对于企业而言，数字化转型的根本是通过数据来推动业务的增长。这些数据是通过各种新技术来获取的，不管是信息技术、虚拟现实、机器人还是大数据。通过对业务模式，业务流程，企业组织的改造，让所有的业务能够基于数据进行驱动，从而实现更好的客户体验，更高的组织效能，形成新的价值。

这种转型是没有行业区别的，几乎所有的行业都已在其中。在交通行业，网约车正在颠覆传统的出租车行业；在零售行业，网商正在颠覆传统的线下零售业；在银行业，传统银行要接受来自金融科技企业的挑战；甚至在农业中，已经有企业通过对土壤、种子、气候的数据分析来精细化运营，提升效率，产生业务价值。试想，一个通过数据全副武装的企业和一个停留在机械化乃至人力密集型层面的企业竞争，胜败岂非显而易见？

不仅仅在企业效率层面，数字化时代的商业模式也在发生着巨大的转变。与过去B2B和B2C泾渭分明不同，现在的B2B和B2C之间的界限也在日益模糊，逐步向着B2B2C转变。对于企业而言，需要面对变化更加快速的市场作出快速的变化。如果说效率的提升只是决定了利润的多少，对市场的响应速度则决定了企业的生死。

数字化时代是一个赢家通吃的时代，一个产品的推广速度已经远超过以往。以用户数首次达到5000万所需的年数为例，收音机需要38年，iPod需要4年，互联网需要3年，而推特只需要9个月。在数字化的浪潮之中，速度就是生命，这是一个赢家通吃的时代。不跟随，就淘汰，企业做数字化转型势在必行。

以上是我的一种感性描述，如果真的要进行客观细分，我觉得需要以下几个方面入手。

1. 强化新的技术基础

企业数字化转型绝不仅仅是IT系统的建设和升级，但却离不开IT系统的支撑。除了企业使用的管理和生产软件外，我们还需要一个自动化、实时的大数据分析引擎帮助我们处理大量的数据。同时，集合业务需要，远程协作、虚拟现实等技术也都可以逐步引入。这点的目标是将我们日常的工作和交流全部数字化，做好转型的技术基础。

2.构建新的业务框架

这里的业务框架主要聚焦于企业内部，对于企业内的不同团队、部门乃至于子公司，打通期间的数字藩篱，让数据在企业内部以同样的标准流动起来（有点像秦朝的书同文，车同轨）。

3. 构建新的生态体系

如果第二点是练好内功，构建生态体系就是打造外部全新的数字化环境。我理解对于一个企业而言，要想影响企业上下游的生态环境是非常大的挑战。但是，一方面数字化环境搭建好之后，上下游的效率会有较大的提升；另一方面，这也是一家企业在行业中的壁垒。这里，我拿通用电气举例，他们在IoT（物联网）领域搭建了开放式平台Predix，现在这一平台已经是物联网/工业4.0的一种标准了，与之同时，通用电气在物联网领域完成超车，霸主地位初现。在目标确定之后，我们改如何执行数字转型呢？

1. 建立符合数字化转型所需的业务形态

每种业务形态都是与行业和时代相关的。就以零售业为例，从最早期的货郎、市集，再到专卖店，大型超市，不同阶段的零售模式都在发生天翻地覆的变化。而亚马逊、阿里巴巴这样的电商基于数字化的业务形态，正是对传统零售的巨大颠覆。电商这种新的业务形态正式在数字化之下的一种成功业务形态转变。

2.建立符合数字化转型所需的企业文化

对于任何一家企业而言都离不开人，而企业文化正是对于企业内“人”的一种管理和约束，所以要想企业数字化转型成功，就一定要塑造适合的企业文化。能够推动企业文化的变革，通常取决于企业的最高管理层。所以，这个变化需要企业高层首先认识到数字化转型的必要性，明确企业转型的最终目标，认识到企业现状与目标之间的差距，然后确定路径并一步一步坚持走下去。

3.建立符合数字化转型所需的组织结构

企业的组织结构直接决定了企业的管理模式和效率。传统企业而言，金字塔式的组织管理足够稳健，能够保证企业的健康存续和发展。然而在数字化时代，过多的管理层级将极大的影响企业对于变化的响应速度，同时，企业需要有强有力的数字化推进机构来帮助高层实现数字化转型的落地工作。这里我强烈建议组织向互联网的扁平化进行过度，同时建立“数字化转型指导中心”，下设数字化转型管，直接向CEO汇报。以一个独立部门形式推动整个企业内的转型工作。

4.建立符合数字化转型所需的技术基础

前文关于技术方面的内容已经有所提及，这里就不做冗述。

5.建立符合数字化转型所需的运营体系

单独将运营体系从业务线中拉出来单独讲，是因为在数字化转型后运营是非常关键和核心的部分。由于数据往往是逐步积累和分析的，并且业务在数字化基础之上转变速度会非常快。这就需要运营能够具备有以下能力以支持企业数字化运营：快速发展迭代的能力；以数据驱动的里程碑机制和预算与里程碑挂钩。这部分内容如果单独拉出来，又可以单写一大篇文章了，这里就暂时不展开说明。

写在最后

数字化转型无异于对一家企业脱胎换骨，洗经伐髓。转型的过程注定是艰难和痛苦的。

但当一家企业完成了从业务形态，组织结构，技术管理、企业文化、人员组成的数字化转型，无疑是一种升华和**。

在未来的时间里，这家企业将以一种高效，敏捷，快速的发展速度，在数字化的浪潮中成长壮大。

有了计算机以后, Excel用于存储数据和制作图表。随着公司的规模越来越大,数据的意义不再是存储而是流程与管理。于是有了ERP、CRM等系统。ERP从生产、采购、销售、应收应付一应俱全,这里面产生了很多数据。

CRM客户关系管存储了潜在客户、跟进客户、成功客户、大客户等等数据,不仅有客户数据,有些功能跟ERP重叠，这个系统使企业快速响应服务好客户。

氚云CRM

01企业老总的沉思

经常听到人家说现在是数据时代了,数据就像石油一样,是企业发展的关键。其实我现在的公司也有很多数据,比如销售数据、生产数据、采购数据等等,我的企业是不是也应该做些改变呢?

但是我的企业目前只有业务人员,没有开发团队,所有系统都是外包,连数据库都在系统供应商那里,更不用提数据分析团队了。

我参加了很多行业会议,也知道数据很重要,不能掌握数据的公司很快会被淘汰,但面对公司现在的情况,我该如何下手:

02技术负责人——成立了技术团队

老板用高薪把我挖过来,对我的期望肯定很大,我要想站稳脚跟,也一定要短时间内做出一些成绩,不辜负老板期望。我现在目前负责公司系新系统、APP的开发管理,并打通各个外包系统的链路。

老板一直在给我提到,他看到大一些的公司领导都能看到企业经营全貌的数据,叫做数据驾驶舱。通过这个, CEO能实时看到企业经营的各种数据,还可以从不同维度进行分析,以及整体趋势图,等等。而他现在就只能看到财务、运营等有限几个部门整理的Excel表格,实时性根本达不到要求,而且不同部门整理出来的数据还经常矛盾。老板希望我尽快解决这个问题。他希望一看到数据有问题立 刻就能通知各个部门门的相关人员,通过演练好的预案进行处置。

其实老板想要的并不仅仅一套系统,更是一个企业数据分析体系,我感到非常无力,主要原因是:

03数据负责人：终于有了数据团队

我是MIKE ,我之前服务于一家大型互联网公司 ,现在公司处理的数据量并没有以前处理的那么大,但是我一样能基于这些数据,支持公司的精细化运营和高层的商业决策。

经过了一年的努力,我终于和CTO一起完成了各个系统的搭建和数据集成,并且组建了一只数据分析团队,为各个业务部门]和高层提供数据支持。但是我发现,技术的问题虽然已经解决了。

让我没想到的是"大坑”才刚刚开始……

经历了各种技术难点。技术的难点就不在这里一一说明 ，简单举个大家能明白的例子:

请问以上需要把几个系统的数据关联在一起,清洗好放在数据仓库里,需要做几个步骤?如果有几十上万个客户呢?

这不仅仅是技术上的清洗,一部分还需要人工 ,企业积累的数据越多,清洗的难度就越大。心疼ETL工程师一万年，光业务层面的数据清洗,就足够让ETL工程师吃一壶了！

交易时间按照哪个为准？数据缺失，金额有出入，数据重复，乱码，跟各个业务部门对数，数量有出入……

04数据平台终于搭建完成

老板如愿以偿地看到了数据驾驶舱，配合着APP端,随时随地都能看。

看到这里,觉得切**了?通过引进一系列技术 ,传统企业数字化转型真的成功了?

质疑

以前做全年汇报，高管们都是各自带着部]数据做汇报虽然有财务的数据支持核对，但是中间进程数据,却全由着高管们讲故事。老板只能听,却没有分辨的能力。

现在数据由数据部]提供,数据部会给出相应的分析，老板从此有了一双能看到最底层的眼睛,各个仪表板,都有下钻功能,老板虽不用天天看数据,但是确是有了一个有力管控高层的工具。

于是经常有业务部i门高管质疑数据部]提供的数据，部门之间的矛盾很多...

何去何从

原先业务部门简单处理Excel的人,面临着转型或者失业。如果是Excel很厉害的人,可以转到数据部门。很多人都是在这个岗位做了十几年报表,面临失业,无所适从。

历史的车轮总是会滚滚向前, 技术的革新, 一定有痛点。HR手里握着一批需要转型的名单。裁掉这些老员工,这是老板没有想到的。

上了数据系统后问题不断在发生

需要由上至下地接受技术的革新

05企业数字化转型一开始带来的副作用

经历了一段时间的痛苦调整,终于迎来了财务的数据支持，利润相较去年提升了20%，而有一部分是数据部门门驱动增长的成绩。

数字化转型无异于对一家企业脱胎换骨洗经伐髓。转型的过程注定是艰难和痛苦的。

但当一家企业完成了从业务形态,组织结构,技术管理、企业文化、人员组成的数字化转型,无疑是一种升华和**。

在未来的时间里,这家企业将以一种高效，敏捷，快速的发展速度，在数字化的浪潮中成长壮大。

通过以上，大家应该对企业数字化转型有了模糊的概念，但是上面文字只是展示1%的难点。一方面企业的数字化转型题目太大，足够写出一本书来而自己又着实没有时间；另一方面，不同企业的特点不一样，似乎并没有一个放之四海皆准的公式。

但随着自己在世界各地看到不同的行业、不同的企业在数字转型的案例后，我无形中有了一种紧迫感。这种趋势是如此之猛，以至于留给国内的大部分企业的时间似乎已经不多了。

对于企业而言，数字化转型的根本是通过数据来推动业务的增长。这些数据是通过各种新技术来获取的，不管是信息技术、虚拟现实、机器人还是大数据。通过对业务模式，业务流程，企业组织的改造，让所有的业务能够基于数据进行驱动，从而实现更好的客户体验，更高的组织效能，形成新的价值。

这种转型是没有行业区别的，几乎所有的行业都已在其中。在交通行业，网约车正在颠覆传统的出租车行业；在零售行业，网商正在颠覆传统的线下零售业；在银行业，传统银行要接受来自金融科技企业的挑战；甚至在农业中，已经有企业通过对土壤、种子、气候的数据分析来精细化运营，提升效率，产生业务价值。试想，一个通过数据全副武装的企业和一个停留在机械化乃至人力密集型层面的企业竞争，胜败岂非显而易见？

不仅仅在企业效率层面，数字化时代的商业模式也在发生着巨大的转变。与过去B2B和B2C泾渭分明不同，现在的B2B和B2C之间的界限也在日益模糊，逐步向着B2B2C转变。对于企业而言，需要面对变化更加快速的市场作出快速的变化。如果说效率的提升只是决定了利润的多少，对市场的响应速度则决定了企业的生死。

数字化时代是一个赢家通吃的时代，一个产品的推广速度已经远超过以往。以用户数首次达到5000万所需的年数为例，收音机需要38年，iPod需要4年，互联网需要3年，而推特只需要9个月。在数字化的浪潮之中，速度就是生命，这是一个赢家通吃的时代。不跟随，就淘汰，企业做数字化转型势在必行。

以上是我的一种感性描述，如果真的要进行客观细分，我觉得需要以下几个方面入手。

1. 强化新的技术基础

企业数字化转型绝不仅仅是IT系统的建设和升级，但却离不开IT系统的支撑。除了企业使用的管理和生产软件外，我们还需要一个自动化、实时的大数据分析引擎帮助我们处理大量的数据。同时，集合业务需要，远程协作、虚拟现实等技术也都可以逐步引入。这点的目标是将我们日常的工作和交流全部数字化，做好转型的技术基础。

2.构建新的业务框架

这里的业务框架主要聚焦于企业内部，对于企业内的不同团队、部门乃至于子公司，打通期间的数字藩篱，让数据在企业内部以同样的标准流动起来（有点像秦朝的书同文，车同轨）。

3. 构建新的生态体系

如果第二点是练好内功，构建生态体系就是打造外部全新的数字化环境。我理解对于一个企业而言，要想影响企业上下游的生态环境是非常大的挑战。但是，一方面数字化环境搭建好之后，上下游的效率会有较大的提升；另一方面，这也是一家企业在行业中的壁垒。这里，我拿通用电气举例，他们在IoT（物联网）领域搭建了开放式平台Predix，现在这一平台已经是物联网/工业4.0的一种标准了，与之同时，通用电气在物联网领域完成超车，霸主地位初现。在目标确定之后，我们改如何执行数字转型呢？

1. 建立符合数字化转型所需的业务形态

每种业务形态都是与行业和时代相关的。就以零售业为例，从最早期的货郎、市集，再到专卖店，大型超市，不同阶段的零售模式都在发生天翻地覆的变化。而亚马逊、阿里巴巴这样的电商基于数字化的业务形态，正是对传统零售的巨大颠覆。电商这种新的业务形态正式在数字化之下的一种成功业务形态转变。

2.建立符合数字化转型所需的企业文化

对于任何一家企业而言都离不开人，而企业文化正是对于企业内“人”的一种管理和约束，所以要想企业数字化转型成功，就一定要塑造适合的企业文化。能够推动企业文化的变革，通常取决于企业的最高管理层。所以，这个变化需要企业高层首先认识到数字化转型的必要性，明确企业转型的最终目标，认识到企业现状与目标之间的差距，然后确定路径并一步一步坚持走下去。

3.建立符合数字化转型所需的组织结构

企业的组织结构直接决定了企业的管理模式和效率。传统企业而言，金字塔式的组织管理足够稳健，能够保证企业的健康存续和发展。然而在数字化时代，过多的管理层级将极大的影响企业对于变化的响应速度，同时，企业需要有强有力的数字化推进机构来帮助高层实现数字化转型的落地工作。这里我强烈建议组织向互联网的扁平化进行过度，同时建立“数字化转型指导中心”，下设数字化转型管，直接向CEO汇报。以一个独立部门形式推动整个企业内的转型工作。

4.建立符合数字化转型所需的技术基础

前文关于技术方面的内容已经有所提及，这里就不做冗述。

5.建立符合数字化转型所需的运营体系

单独将运营体系从业务线中拉出来单独讲，是因为在数字化转型后运营是非常关键和核心的部分。由于数据往往是逐步积累和分析的，并且业务在数字化基础之上转变速度会非常快。这就需要运营能够具备有以下能力以支持企业数字化运营：快速发展迭代的能力；以数据驱动的里程碑机制和预算与里程碑挂钩。这部分内容如果单独拉出来，又可以单写一大篇文章了，这里就暂时不展开说明。

写在最后

数字化转型无异于对一家企业脱胎换骨，洗经伐髓。转型的过程注定是艰难和痛苦的。

但当一家企业完成了从业务形态，组织结构，技术管理、企业文化、人员组成的数字化转型，无疑是一种升华和**。

在未来的时间里，这家企业将以一种高效，敏捷，快速的发展速度，在数字化的浪潮中成长壮大。