最近在读的一本书，讲到薪酬理论，觉得有一点启发，节选一部分分享给大家书名叫《重新理解 人力资源-肖南 马玥组著》

华尔街投行的薪酬理念

光谈理念会给人务虚不落地的印象，如何将理念落地，需要有方法 论的配套。我在前面提到，加入中金使我对人力资源的理解产生了质的 飞跃。当时，我们除了认真领悟投资银行的薪酬理念，也花了大量时间 探讨符合中金情况的、能落实先进理念的方法论。通过不断的讨论，我 们逐步完善了此方法论并年复一年地拿出年度薪酬方案供董事会审批。
现在回到我从艾伦·约翰逊咨询公司购买的9家投行的薪酬理念。如 前所述，9家投行的理念在本质上都是一样的，只是表述略有不同。这 里我给大家举一个实例。
我们的薪酬结构以总薪酬的形式来体现，总薪酬跟公司盈利和股东 利益紧密挂钩。公司的盈利状况要通过税前利润（PBT）和股东权益回 报（ROE）的结果来体现。奖金（如有）从本质上讲带有任意性，它是 总薪酬的一部分。总薪酬越高，浮动奖金的比例越大，其中大部分奖金 必须以股票的形式递延发放。

（原文：Profitability objectives and shareholder interests are firmly embedded in our compensation structure which is termed total rewards.We tie total rewards to Company’s earnings, which are manifested by relevant financial ratios（PBT or ROE）.Bonus, if any, is part of total reward and is discretionary in nature.At higher compensation l**ls, variable incentive awards become a significant component of an individual’s total compensation with certain amount of bonus deferred into the Company’s long-term incentive program.）

可以想象，各位在看到这个所谓的薪酬理念时，可能跟我当时看到的感觉一样，并没有让我有脱胎换骨、涅槃**的感觉。这就是理念的 特点：不深奥，可描述，难贯彻。只有尝过布丁才知道布丁的味道，只 有开始贯彻理念才知道贯彻理念的难度。
我们先来把这个薪酬理念拆分一下，找出它的关键点：
·年底的薪酬奖励采用总薪酬概念（而不是奖金概念），总薪酬就 是“底薪+奖金+限制性股票（如有）”；
·总薪酬跟公司的收入挂钩（而不是跟个人业绩挂钩）；
·公司的财务指标重点看税前利润、净利润和股权收益，并在此基 础上产生薪酬总盘（而不是只看利润）；
·个人的总薪酬越高，浮动奖金部分越大，其中一部分要以公司股 票的形式发放并递延到未来发放；
·奖金带有任意性，而不是通过一个科学的公式测算出来的。
采用总薪酬制来奖励员工是这一理念的“绝杀”，再将薪酬总盘跟公 司的业绩（而不是个人的业绩）紧密挂钩是另一个“绝杀”。把这两点称 为“绝杀”，是因为用总薪酬而不是用奖金来体现员工的价值，让激励方 案变得更简单、更合理、更公平，解决了困扰许多人力资源部和公司高 层的如何相对公正地激励员工的问题。如果把薪酬理念分为传统理念和 新理念的话，我们大概会有两种测算奖金总额的公式。

传统公式（90%以上的企业所采用的）是：底薪×绩效系数=奖金。 在这个传统理念的指导下，员工会把**押在底薪上，因为底薪越高奖 金越多，底薪基数比绩效系数更重要。这个公式貌似重视绩效，实则是 重视底薪。这就是为什么应聘方在和聘方谈薪酬待遇的时候通常都会尽 其所能地就底薪进行激烈的讨价还价。这一传统理念的另一个缺陷是绩效系数，员工和团队为了获得最大的绩效系数，往往会在业务指标上跟 公司讨价还价，总是希望在年前拿到尽可能低的业务指标，年终能够获 得尽可能高的达成率，从而获得较高的绩效系数。

在新理念的指导下，奖金公式被改写为：总薪酬—底薪=奖金。在 这个新理念的指导下，员工开始把**押在总薪酬上，总薪酬越高奖金 也就越多。这样，如何决定每一个人的总薪酬就变得尤为重要，我会在 后面讨论方法论的章节中重点论述这一点。

总薪酬跟公司的收入挂钩,这一点很多企业很难做到，都是各自为政，单打独斗